Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Perspektiv

Bristande ansvar hos högsta ledningen skadar tillitskulturen

Turerna i bland annat KI, Swedbank och Kommunal avslöjar en förlegad syn på vad gott ledarskap kräver av dagens chefer. Vi behöver en modern syn på ansvar och ansvarsutkrävande som är anpassad till dagens transparenta och mindre auktoritetsbundna samhälle, skriver psykologerna och organisationskonsulterna Johan Grant och Jonas Mosskin.

Publicerad: 3 juni 2016, 13:33

Det här är opinionsmaterial

Åsikterna som uttrycks här står skribenten/skribenterna för.


Sverige är en av de mest socialt och ekonomiskt välmående länderna i världen. Detta välstånd är sprunget ur en unik kombination av marknadsekonomisk pragmatism, jämlikhet och etik. Som historikern Lars Trädgårdh visar har vi i Norden en tillitskultur som bygger på att människor har förtroende för samhällets institutioner. Den tillitskulturen är sannolikt en av våra största konkurrensfördelar som nation.

Tillitskulturen hotas om de högsta ledarna i näringslivet, facken, myndigheterna och politiken inte tar ansvar. Det svajiga ledarskap som vi sett senaste året inger bekymmer. När toppledare väljer att klamra sig fast vid sin position trots att hen inte förmått sköta sin roll undermineras tilliten till institutionerna. Turerna i bland annat SCA, Swedbank, Nordea, Karolinska Institutet och Kommunal avslöjar att det i delar av makteliten finns en förlegat auktoritär och ”gubbig” syn på ledarskap. Vi behöver en förnyad syn på ledarskap som bygger på öppenhet och som är anpassad till dagens transparenta och mindre auktoritetsberoende samhälle.

”Inom loppet av en sekund genomgick Karl-Bertil en inre kris. Ljuga för mor på självaste julafton? Nej! Rakryggat yppa sanningen!” tänker Karl-Bertil Jonsson innan han berättar för sina föräldrar att han brutit mot en regel för ett (i hans tycke) god sak. Sagan om Karl-Bertil, som är en svensk jultradition, illustrerar hur en tillitskultur fungerar och vad den kan åstadkomma. Karl-Bertil är beredd att stå för och försvara vad han gjort. Hans far Tyko Jonsson står för sin åsikt och kräver att sonen skall be om ursäkt. I stället för att fly accepterar sonen och sagan får ett lyckligt slut. Det visar sig överraskande nog att de priviligierade förmått uppskatta Karl-Bertils initiativ.

Sensmoralen är att den inre krisen och det aktiva valet att öppet redovisa sanningen leder till lärande och utveckling, eftersom konflikter inte undviks. Detta stärker tilliten. Och med denna förmågan att hantera en komplex verklighet. Uppenbarligen har topparna i de krisande organisationerna inte valt samma väg. De har inte hållit sig till sanningen, utkrävt ansvar eller tagit konsekvenserna av sina beslut.

En av ledningens viktigaste funktioner är att identifiera och eliminera inre och yttre hot mot organisationen. När en ledare förväxlar inre hot (bristande moral, omdöme och kultur) med yttre hot (mediedrevet) och ringer krishanteraren istället för att erkänna och ta itu med problemen drabbas organisationen negativt. Logiken är densamma som när vi tror att vi kan ta itu med ett knakande äktenskap genom att köpa en ny bil eller måla om huset. De problem som uppdagats har det gemensamt att de bottnar i en osund kultur. Sådana problem löses inte genom krishantering och andra manövrar som syftar till att korrigera bilden av det som hänt, snarare än att ta itu med det som orsakat problemen.

Hur bör man då betrakta det ansvar som ligger på en styrelseordförandes axlar?

I fallet Swedbank drev flera av de högsta cheferna privata fastighetsaffärer vid sidan av arbetet. En uppenbar intressekonflikt som utgjorde både ett inre och yttre hot. Att vd:n Michael Wolf godkände detta tyder på att han saknade det omdöme som en vd behöver ha. Kulturen var uppenbarligen osund. En finanschef skall veta vad som är rätt och fel, och inte bara tillåtet eller otillåtet. Att inte heller styrelseordföranden Anders Sundström satte stopp för affärerna är allvarligt. Antingen hade Sundström för lite insyn eller så saknade också han den etiska kompass och/eller omdömet som uppdraget kräver. Oavsett skälen har Sundström inte klarat av att eliminera ett hot som kom inifrån banken i form av en osund och sannolikt konfliktundvikande kultur. Det är därför naturligt att ägarna utsåg en annan ordförande för Swedbank.

I fallet med KI och Macciariniaffären pågick det under 1,5 års tid interna och externa utredningar angående Macciarinis forskningsfusk och bristande etiska agerande. Läkare i den egna organisationen larmade om problemen men den ansvarige rektorn, Anders Hamsten, valde trots detta att ignorera kritiken. När en extern utredare kom fram till att Macciarini ägnat sig åt forskningsfusk gjorde Hamsten en annan bedömning. Inte ens när det blev uppmärksammat i en granskande dokumentär i SVT tog rektorn sitt ansvar. Likaså försvarade KI:s styrelseordförande Lars Leijonborg rektorn in i det sista. Varför? Leijonborg påstod sig ha förtroende för rektorn, trots att det var uppenbart att Hamstens bristande omdöme hotade förtroendet för hela KI och för svensk forskning och sjukvård. Till slut tog Hamsten motvilligt konsekvenserna av detta och avgick. Många ifrågasatte med rätta också ordförandens omdöme och agerande. I fallet KI har valberedningen dessvärre visat brist på omdöme då man inte avkräver ansvar av ordföranden, utan i stället nominerat honom för ytterligare en period. Lite i Leijonborgs agerande indikerar att denne förstår problemen och kan återupprätta förtroendet och en tillräcklig kontroll och styrning av KI.

Hur bör vi då se på ansvar? Att vara ansvarig är att både känna och visa ledarskap. I det ingår att bygga en sund tillitskultur. En väsentlig del av detta är att ta på sig skulden och ställa sin plats till förfogande när kulturen är osund och där människor inte beter sig som Karl-Bertil och hans far. Ett problem är den förhärskande antingen eller-logiken i synen på ansvarsutkrävande. Antingen har ordförande förtroende eller så har hen inte förtroende för vd/gd/rektor. En sådan logik rymmer inte förståelse för att ledning och styrning är en process. När kritik, felaktigheter eller andra obehagliga problem uppkommer är det bäst om dessa hanteras omedelbart. Om chefens chef ser till att detta blir gjort kan ett misstag och ett förtroende repareras. Men när ordföranden låser fast sig vid att försvara chefen, oberoende av vilken typ av kritik som finns, uppstår problem.

Trovärdigheten för makten urholkas om vi tillåter att som Leijonborg säga att att man inte har förtroende för rektor, först efter att denne avgått. I en tillitskultur tar chefens chef (liksom Tyko), direkt itu med problem när de uppdagas. Är problemen och misstagen stora är det rimligt att man som övergripande ansvarig tar på sig skulden och ställer sin plats till förfogande. Det är trots allt styrelsens ansvar att säkra att man på den högsta posten har en person som inte bara är duktig på att pressa fram resultat, utan också (liksom Karl-Bertil) har ett gott hjärta och en vilja att visa ledarskap och ta ansvar även när verkligheten är obekväm.

Vi erinrar oss den legendariska organisationsforskaren, Harvardprofessorn Chris Argyris beskrivning av glappet mellan uttalade och levda värderingar: ”Sanningen hyllas vanligtvis som någonting bra, men bara när den inte är obekväm eller pinsam. De situationer då vi behöver den som allra mest.”

Johan Grant, leg. psykolog, lektor Lunds Universitet och organisationskonsult Organisationspsykologerna

Jonas Mosskin, leg. psykolog, frilansskribent och organisationskonsult Organisationspsykologerna

Det här är opinionsmaterial

Åsikterna som uttrycks här står skribenten/skribenterna för.

Dela artikeln:

Nyhetsbreven som ger dig bäst koll på samhället

Välj nyhetsbrev

Se fler branschtitlar från Bonnier News