”Tillitsbaserad styrning är vackra ord utan innehåll”

Idén om tillitsbaserad styrning och ledning har tagit sig in i många av landets kommuner och regioner. Det kan handla om uppmaningar till nämnder och styrelser att visa mer tillit i styrningen av förvaltningen, till chefer att ha mer tillit i sitt ledarskap, och till medarbetare i verksamheten att oftare involvera brukare och patienter.

Kontroll ska lämna plats åt tillit, standardisering åt professionellt omdöme och stuprörsperspektiv åt helhetstänkande. I teorin kan det verka oantastligt, men hur är det egentligen tänkt att fungera i praktiken? Ofta blir betoningen av tillit – tillsammans med måldokument och värdegrunder – bara vackra ord som betyder föga för dem som jobbar inom välfärden.

LÄS MER: ”Sluta använda begreppet tillitsbaserad styrning och ledning” 

I dag presenterar vi en ny SNS-rapport, ”Tillförlitlig styrning och ledning av välfärden”, som handlar om hur vi kan organisera välfärden så att den blir mer tillförlitlig.

Vi ifrågasätter att brist på tillit över huvud taget är ett problem inom välfärden. Empiriska studier visar att relationer inom kommuner och regioner utmärks av just tillit – men inte till följd av någon ny reform. Enligt vår analys är tillit direkt olämpligt, för att inte säga oanvändbart, som medel för styrning och ledning av offentlig förvaltning.

I rapporten för vi fram ett alternativ där tillit betraktas som en grundbult för verksamhetsnära utvecklingsarbete och som ett resultat av en tillförlitlig styrning och organisering. Detta alternativ bygger på omfattande studier om organisering och styrning av offentligt finansierad välfärd, chefsarbete, medarbetarskap och arbetsmiljö – forskning som vi och andra forskare har bedrivit under decennier. Viktiga komponenter i det vi kallar tillförlitlig styrning och organisering är:

· Att den strategiska ledningen har förmåga att utkräva ansvar från verksamheten för vad som åstadkommits.

· Att kommunikationen om uppdragets innehåll i förhållande till tillgängliga medel fungerar väl mellan central och lokal ledning, liksom mellan lokal ledning och medarbetare. En förtroendefull dialog bygger successivt upp kunskap om och förståelse för olika perspektiv.

· Att de organisatoriska villkoren möjliggör ett närvarande ledarskap. Detta ska inte förväxlas med ett övervakande eller auktoritärt ledarskap. I stället handlar det om att chefen ska vara tillgänglig och uppmärksam, även när han eller hon inte är fysiskt på plats. Det kräver också mindre arbetsgrupper, särskilt i verksamheter som inte fullt ut kan standardiseras och där arbetsuppgifterna kräver eftertanke, kontinuerlig anpassning och kollegiala samtal.

· Att det råder en kultur som välkomnar kritiska röster och en problematiserande hållning.

· Att det finns goda arbetsrutiner och hållbar bemanning, så att välfärdens medarbetare kan utföra sitt arbete väl utan att slita ut sig.

· Att medarbetarna vid sidan av yrkeskunskapen stärks i organisatorisk kompetens. Det vill säga förmågan att ta ansvar och initiativ, att aktivt förhålla sig till regler och riktlinjer, samt att kunna samarbeta.

Tillit behöver skapas, utvecklas och förtjänas – inte paketeras, beordras och ges i uppdrag. För att välfärden ska kunna behålla befintliga medarbetare och lyckas attrahera nya måste ambitionerna anpassas efter tillgängliga resurser och politiker stå för prioriteringarna som görs. Det krävs långsiktigt och uthålligt arbete på alla nivåer för att göra välfärdsorganisationer bättre rustade att klara problemen som finns. Bara så får vi en välfärd som är värd att lita på.

Lisa Björk
Doktor i arbetsvetenskap

Stefan Tengblad
Professor i Human Resource Management

Thomas Andersson
Professor i företagsekonomi

Björn Brorström
Professor emeritus

Lotta Dellve
Professor i arbetsvetenskap

Annika Härenstam
Professor emerita

Rapportens författare svarar för analys, slutsatser och förslag. SNS som organisation tar inte ställning till dessa.