Nyhet
Ledarskap
7 oktober 2019 kl 12:20

Var tredje offentliganställd: Möten är slöseri med tid

Byråkrater sägs ha lika många ord för möten som inuiter har för snö och en tjänsteperson tillbringar i snitt fem arbetsveckor per år i olika sammanträden – som ofta är dåligt förberedda.

Var tredje anställd i offentlig sektor tycker att mötena på arbetsplatsen är tråkiga, slöseri med tid och att de inte ger energi. De uppger också att det inte alltid finns något underlag när beslut ska fattas.

– Att sitta en timme tillsammans i ett konferensrum utan syfte och mål är en väldigt dyr fikapaus, säger Fredrik Bauer från företaget Mötesutveckling, som gjort studien.

Undersökningen omfattar drygt 500 heltidsanställda tjänstepersoner på arbetsplatser med minst 26 anställda. Hälften arbetar i offentlig sektor, andra hälften i privat sektor, och de har svarat på en rad enkätfrågor.

Av svaren att döma deltar de i genomsnitt i fem möten per vecka. Möten som ofta är en timme långa. Chefer har ännu fler möten – en del deltar i möten minst två gånger per dag.

Men det är vanligt att de som deltar i möten bara är fysiskt närvarande och har tankarna på annat håll. Många kollar mejl, läser sms eller använder sin telefon eller dator till något annat. Samtidigt är andras brist på uppmärksamhet det som irriterar folk mest.

Nöjdast blir mötesdeltagare om mötet leder fram till beslut. Men inte ens hälften av dem som deltagit i enkäten uppger att de alltid vet vad som har bestämts när ett möte avslutas.

Att klaga på dåliga och onödiga möten har dock blivit något av en folksport. Den som suckar över veckomöten, avstämningsmöten och strategimöten får lätt medhåll och känner gemenskap med andra.

– Det finns en utbredd kultur av att ogilla möten och vi har alla upplevt dåliga möten, säger Christoph Haug, mötesforskare och lektor vid institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet.

Han lyfter fram att det är enklare att avfärda ett helt möte som långdraget och meningslöst än att peka ut en kollega som pratat för mycket. Möten kan också kännas obekväma om de blottar konflikter i organisationen. Men det behöver inte betyda att mötet är dåligt.

– Självklart har den som kallar till ett möte ansvar för att klargöra syftet, förbereda sig och skicka ut information som andra behöver för att kunna bidra. Det krävs ingen forskning för att komma fram till det. Det intressanta är varför det ändå hålls dåliga och oförberedda möten, säger Christoph Haug.

Han planerar en studie kring olika möteskulturer och vill ta reda på vad som händer om någon försöker rucka på dem.

– Möten upprätthåller ofta en maktbalans mellan olika grupper. Vill någon då ändra mötesrutiner kan den misstänkas ha en dold agenda och vilja gynna eller missgynna någon.

Själv organiserade Christoph Haug för ett par år sedan ett möte med andra mötesforskare. Då testade han att avvika från standardformatet för konferenser.

Alla studier skickades ut i förväg och tanken var att ersätta traditionella 20-minuterspresentationer med öppna samtal om allt innehåll. Men det föll inte i god jord, eftersom deltagarna var vana att få feedback på sin egen presentation.

– Möten är i praktiken oflexibla ritualer som man helst inte ändrar på. Till och med mötesforskare kan vara skeptiska mot att pröva något nytt. Men de kom med förslag på ändringar, i stället för att efteråt klaga på mötet, säger Christoph Haug.

Missnöje och besvikelse föds ofta ur felaktiga förväntningar, så mötesutvecklaren Fredrik Bauer uppmanar alla som ska delta i ett möte att ta reda på varför det hålls.

– De som har effektivast möten kräver syfte, mål och agenda i större utsträckning än andra, säger han.

Möten kan dock ha syften som är svåra att definiera och som inte ens den som ordnar mötet alltid är medveten om.

– Möten hålls för att svetsa samman grupper, för att chefen vill avläsa stämningar eller för att någon vill visa upp sig eller sin verksamhet, säger Patrik Hall, som är professor i statsvetenskap vid Malmö universitet och forskar kring byråkratiseringstendenser i offentlig förvaltning.

Han gav nyligen ut ”Mötesboken”, som han författat tillsammans med två forskarkolleger. En av medförfattarna, sociologiprofessorn Malin Åkerström, konstaterade för några år sedan att byråkrater har lika många ord för möten som inuiter har för snö och knarkare för narkotika.

Patrik Hall ger en rad exempel: samsynsmöte, testmöte, internmöte, strukturmöte, lunchmöte, lyssnarmöte och peppingmöte. Alla tagna ur en verklig chefs kalender.

– Det finns flera hundra beteckningar på möten, bara på kommunal nivå, säger han.

Men Patrik Hall tycker att möten är en smula förtalade. Tiden de slukar framställs ofta som mer bortkastad än den faktiskt är.

– Möten kan bidra till att hålla ihop en stor organisation, till exempel en kommun med flera tusen anställda. Och chefer deltar i många möten för att representera organisationen och för att markera att mötet är viktigt.

Han konstaterar dock att möten har en tendens att generera nya möten.

– Det ställs numera ofta krav på samverkan mellan olika organisationer. Då måste människor träffas och beslut ska förankras. Samverkan är väldigt viktig, men innebär också risk för byråkratisering.

Det här är en nyhetstext från Dagens Samhälle. Dagens Samhälle står oberoende från organisationer, partier, religioner och särintressen. Vi värnar pressetikens regler, det kritiska tänkandet och konsekvensneutraliteten. Det vi publicerar ska vara sant, bekräftat och präglas av kvalitet och trovärdighet.

Publicerad: 7 oktober 2019 kl 12:20
Uppdaterad: 11 oktober 2019 kl 14:27

Skribent

Nästa artikel

Nyhet
Karriär
20 september 2019 kl 08:48

Trivselcheferna ger sjukare personal

Alltför snälla, trivselinriktade chefer leder till hög sjukfrånvaro. Dagens medarbetare föredrar tydliga chefer, rak feedback och tillit. Forskaren Ingrid Tollgerdt-Andersson har studerat vad som krävs av framtidens offentliga chef.

Studien kring sjukfrånvaron är inte splitterny, men högaktuell i svensk välfärd där höga sjuktal och ohälsa är ett stort problem på alldeles för många arbetsplatser i alldeles för många kommuner och regioner. 500 chefer och arbetstagare i äldreomsorgen djupintervjuades och jämfördes. Och Ingrid Tollgerdt-Andersson fann stora skillnader.

Arbetsplatser där sjukfrånvaron var hög leddes ofta av ”trivselchefer” med en stark drivkraft att finnas till för medarbetarna, få dem att må bra, inkludera och skapa delaktighet och demokrati på arbetsplatsen.

– Den svaga länken är otydlighet i ledarskapet. Sådana chefer kan ha svårt att ställa krav, vilket ökar medarbetarnas känsla av otillräcklighet på arbetsplatsen. Nu generaliserar jag en smula, men tyvärr är det här chefer jag ser ofta i offentlig sektor, säger Ingrid Tollgerdt-Andersson.

I bagaget har hon 30 år som forskare, författare, debattör och konsult på ledarskapsfältet samt inte mindre än 25 böcker. Hennes senaste, ”Så vinner du slaget om de bästa”, är en handbok i ledarskap samtidigt som hon blickar både bakåt och framåt kring ledarskapets utveckling och presenterar en del ny forskning.

Vilken sorts chefer ger låg sjukfrånvaro, då?
– Chefer med en helt annan syn på sitt ledarskap. De betonar tydlighet och uppföljning men också lyhördhet, entusiasm och frihet under ansvar. De pekar på självförtroende och trygghet hos sig själva och lyckas förmedla det.

– Det handlar mycket om att våga ställa klara och tydliga krav på medarbetarna utan att detaljstyra. Att medarbetare får tilliten att använda sin kompetens är oerhört viktigt för tillfredsställelsen i arbetet.

Finns det egenskaper och beteenden hos chefer som är beständigt viktiga – som krävdes förr och kommer krävas i morgon?
– Ja, det tycker jag. Unga i dag betonar självinsikt som viktigt för ett framgångsrikt ledarskap, till exempel. Att känna såväl sina starka som svaga sidor. Det betonades inte på samma sätt för 20 år sedan, men de gamla grekerna – de visste det!

Ingrid Tollgerdt-Andersson ger exemplet från inskriptionen på Apollontemplet i Delfi: ”Känn dig själv”.

– Att känna sig själv är en varaktig kärna i ett gott ledarskap. En dålig chef gör inte det och skapar ofta rädslor.

I boken studerar hon skillnader mellan yngre chefer och äldre, mellan offentlig sektors chefer och näringslivets. Och konstaterar vad som skiljer ett framgångsrikt chefskap i de olika kategorierna.

Hon ser stora skillnader mellan ledarskapet i offentlig sektor kontra näringslivet. Värderingarna skiljer sig åt. Att rekrytera chefer till offentlig sektor från näringslivet för att offentlig sektor skulle ha så mycket att lära från näringslivet är en vansklig strategi, menar Ingrid Tollgerdt-Andersson.

– Ledarskapet i en politiskt styrd organisation är så mycket mer komplext, säger hon.

Målen i näringslivet är exempelvis ofta väldigt tydliga: huvudsakligen avkastning på insatt kapital. I offentlig sektor är målen mer mångfacetterade, ibland rentav motstridiga. Och där styrelsen i näringslivet utåt alltid är enig, är den politiska styrelsen som regel genuint oenig utåt. Den offentliga chefen har att navigera i mer omfattande och snårigare lagstiftning. Med mera.

– Det ställs annorlunda krav. Risken är misslyckade rekryteringar, konstaterar Ingrid Tollgerdt-Andersson.

Attityder, värderingar och krav i ledarskapet förändras över tid. Vilka är då de tydligaste nya kraven på framtida chefer i offentlig sektor? Ingrid Tollgerdt-Andersson markerar tre önskemål hos dagens medarbetare som ledare i framtiden måste klara att hantera:

Större frihet och tillit.

– Vi har som människor och medarbetare lärt oss ta tydligare eget ansvar, och vi vill ha det. Som medarbetare vill jag veta vad som förväntas av mig, men inte bli styrd i detalj.

Mer relationsorienterat ledarskap.

– Sådant vi var tysta om förr vill vi prata om i dag. Det gäller i än högre grad unga människor. Det här måste chefen kunna hantera. De måste klara att bjuda på sig själva, hantera psykologiska processer, men ändå behålla auktoritet.

Snabb återkoppling

– Organisationer med stor otydlighet, där man inte riktigt vet om man gjort ett bra jobb eller inte, fungerar inte i dag. Framtiden kräver ett mycket rakare sätt att kommunicera, säger Ingrid Tollgerdt Andersson.

Fakta
Ledarstilar – och deras effekter

Chefer med HÖG sjukfrånvaro:

  • Vill vara till för medarbetarna
  • Medbestämmande
  • Demokrati
  • ”Alla ska ha det bra”

Chefer med LÅG sjukfrånvaro:

  • Systematik, ordning och reda
  • Höga krav
  • Tydlighet
  • Betonar uppföljning och utvärdering

Källa: ”Så vinner du slaget om de bästa” (Adlibris)

Det här är en nyhetstext från Dagens Samhälle. Dagens Samhälle står oberoende från organisationer, partier, religioner och särintressen. Vi värnar pressetikens regler, det kritiska tänkandet och konsekvensneutraliteten. Det vi publicerar ska vara sant, bekräftat och präglas av kvalitet och trovärdighet.

Publicerad: 20 september 2019 kl 08:48
Uppdaterad: 7 oktober 2019 kl 12:06

Skribent