Mer strategisk planering = sämre resultat

Offentliga organisationer är duktiga på strategisk planering. Men det är inget som ger resultat. Tvärtom, visar en forskningsstudie. 

– Ju bättre man var på strategisk planering – desto sämre resultat fick man i offentlig verksamhet, säger Henrik Eriksson, biträdande professor på Chalmers tekniska högskola.

Han forskar om organisationer och har skrivit boken ”Sveriges bästa verksamheter”, som beskriver hur framgångsrika organisationer arbetar.

Bland exemplen i boken finns både offentliga och privata företag och organisationer med. I studien som Henrik Eriksson varit med och gjort visade det sig att det som påverkar resultatet mest är ledning, både i det offentliga och det privata. Strategisk planering var något som de offentliga verksamheterna i studien var bra på, men det påverkade alltså resultatet negativt.

– Offentlig sektor är väldigt duktig på att göra utredningar, stora enkäter och kartläggningar, och det finns många strateger i organisationerna, säger Henrik Eriksson. 

Förr såg man organisationer som en maskin som man kunde ställa in eller fixa till med olika strategier eller handlingsplaner som kommer uppifrån, hävdar han. I dag pratar man i stället om att en organisation behöver vara som ett fiskstim: snabbrörlig, anpassningsbar. 

– Då fungerar det inte att ha strategier. Det är inte samma sak som att man inte ska planera, men planeringshorisonten är för lång i offentlig sektor. I framgångsrika organisationer ser vi att man planerar i kortare perioder och experimenterar och testar mer. 

Henrik Eriksson ger ett exempel. Barn- och ungdomsförvaltningen i en kommun bestämmer att lärarna i kommunens skolor ska lära mer av varandra i ett nytt arbetssätt. Cheferna och strategerna gör planer för hur lärarna ska utbildas och arbetssättet implementeras för att vara helt genomfört om tre år.

– Testa i stället med några få lärare i ett klassrum, på en skola. Dra erfarenheter och sedan kan man sprida arbetssättet om det fungerat bra, säger Henrik Eriksson.

Detta sätt att tänka innebär att arbetsledare och chefer längre ned i organisationerna får en större roll att spela.

– Absolut. Ju närmare patienten, brukaren eller eleven man kommer, desto viktigare är man för verksamheten. Jag menar att vi har byggt en sådan gigantisk overhead i offentlig sektor som slukar energi och resurser och som gör att förbättringar i kärnverksamheten blir svåra att göra.

Utifrån din forskning – vad bör offentlig verksamhet sluta med?
– Man ska sluta med alla de här utredningarna man initierar: stora analyser, mycket av det stabsarbete som sker i offentliga verksamheter. Gör inte ytterligare en medarbetarenkät som visar samma sak som förra året. 

– Man behöver inte tänka på de här stora sakerna eller åka till SKR, vara med i ett program och ha tio workshops och prata om ditt och datt. Det ger inga resultat, säger Henrik Eriksson.

Vad ska man göra i stället?
– Man behöver föra ett samtal, en dialog med sina medarbetare. Det som ger bra resultat är små, ständiga förbättringar. Försök få medarbetare att intressera sig för det.

– Vi ser från Sveriges bästa verksamheter att man kan starta med att bygga förtroende. Om chefen frågar personalen om vad de har för problem kanske de svarar att kaffemaskinen är dålig. Om medarbetarna då får möjlighet att ordna en ny kaffemaskin, om man får tänka att saker går att förbättra, så kan man sedan gå vidare med nästa förbättring, och nästa.

Vad ska en ledare i offentlig sektor göra då? Henrik Eriksson lyfter fyra saker.

– Steg ett kan vara att börja prata om varför verksamheten finns till. Vad är vårt syfte och för vem? Vi kanske måste fråga dem vi levererar till. Kan vi fråga eleverna, de äldre? Och då menar jag inte att göra en stor enkät, utan fråga i tjänsteögonblicket – vad hade vi kunnat göra bättre i det här patientmötet eller på den här lektionen? 

Nästa steg är att testa och experimentera. Göra små lokala förbättringar.

– Vad kan vi ändra, något som stör oss dagligen? Testa att göra på ett nytt sätt och se om problemet försvinner. Testa hos en lärare eller för en patient. Sedan lär vi oss från det.

Steg tre är att sluta göra saker. 

– Sluta göra utredningar, stora kartläggningar, enkäter som inte ger något. 

Steg fyra handlar om att skapa motivation hos medarbetarna. 

– Jag tror att i offentlig sektor är motivationen låg. Man är inte intresserad av att förbättra, inte intresserad av nytänkande, säger Henrik Eriksson.

Förbättringar är förstås möjliga, men att genomföra dem är inte alltid enkelt. Offentlig sektor har en ”enorm byråkrati”, säger Henrik Eriksson, och byråkratin gör det svårare för chefer att skapa en miljö för sina närmaste medarbetare där motivationen kan öka och förbättringar kan ske.

Men det finns undantag. 

– I framgångsrika verksamheter skapar cheferna en kupa där de låter idiotiska saker studsa bort och låter kärnverksamheten vara i fred så att de kan skapa en tjänst som funkar. Om första linjens chef skulle agera på allt som kommer uppifrån, då skulle vi inte ha några offentliga verksamheter som fungerar. Tack och lov har vi smarta chefer i offentlig sektor som kan sortera i de här direktiven från politiker, högre chefer och myndigheter.