Nyhet
Karriär
24 april 2020 kl 06:56

När konflikten briserar – så agerar du som chef

Ta det inte personligt om du hamnar i en konflikt med personalen. Och stanna inte kvar som chef till varje pris. De råden ger psykoterapeuten Jakob Carlander till chefer inom kontaktyrken.

Under sina 20 år som handledare inom socialtjänsten, skolan och sjukvården har Jakob Carlander mött många chefer som känner sig ensamma när de måste genom-föra konfliktfyllda samtal med anställda. Någon eller några gånger under chefskarriären uppkommer sådana lägen för de flesta.

– Verkligheten är hård för chefer inom människovårdande yrken. Särskilt mellanchefer kommer i kläm mellan ledning och medarbetare, säger han, som började sin yrkesbana som sjukhuspräst inom psykiatrin.

Typiska konflikter kan uppstå när en viktig kugge på arbetsplatsen aktivt börjar motarbeta en omorganisation, ifrågasätta chefen öppet och larma politikerna. Eller när en väl ansedd intern expert av någon anledning plötsligt motsätter sig utveckling av arbetsmetoder och därigenom får enhetschefer att sluta.

För dagen är Jakob Carlander på besök i Stockholm. På vägen från en föreläsning på Försvarshögskolan rastar han arbetskamraten och terapihunden Vergilius i Humlegården. Föreläsningen handlade om hur den offentliga förvaltningen kan bemöta rättshaveristiskt beteende. En fråga som väckt stort intresse efter Jakob Carlanders och psykologen Andreas Svenssons bok i ämnet.

Nu är Jakob Carlander aktuell med nya ”Utmanande samtal – handbok för chefer”, där han samlat sina erfarenheter som handledare på arbetsplatser inom kontaktyrken och gått igenom vad forskningen har att bidra med. 

I boken utgår han helt från chefens perspektiv. Detta eftersom chefen är den som bär ansvaret för att ta tag i och lösa konflikter innan en verksamhet eller en arbetsgrupp förlamas – oavsett orsakerna till att personal inte fungerar som förväntat.

Siktet är inställt på vad som händer i skarpa lägen. När det står klart att en anställd inte frivilligt ändrar sitt beteende och att skulden för den uppkomna situationen läggs på chefen. När det vanligen så hyllade ”goda samtalet” inte gett önskad effekt.

Vilket är då det viktigaste allmänna rådet?
– Var alltid saklig och korrekt, lockas aldrig att ge igen eller skada den andra personen. Låt aldrig dina egna känslor dras in. Ta inte situationen så personligt, svarar Jakob Carlander.

Han manar till ett etiskt och medmänskligt förhållningssätt, både för chefens och den anställdes skull. Konflikter om exempelvis nya arbetstider måste få rimliga proportioner; det finns ett liv även efteråt. Självmordshot från upplevt förfördelade anställdas sida förekommer visserligen, men är dessbättre inte så vanliga, berättar han.

Den stundtals i delar av näringslivet förekommande metoden att försöka skrämma bort en anställd genom att från chefshåll vara oförskämd och hotfull verkar, -såvitt Jakob Carlander vet, inte ha spridits till sjukvården, -socialtjänsten eller skolan.

Ett vanligt agerande i människovårdande organisationer är dock att undvika att ta tag i svåra problem. I stället för att genomföra ett konfliktfyllt samtal kan ledningen -eller den berörda chefen börja jobba med värdegrunden eller ge arbetsgruppen en egen handledare. 

Alternativt får chefen gå i handledning hos företagshälsovården tillsammans med den anställde som konflikten kretsar kring. Under tiden växer grundproblemet och chefens auktoritet undergrävs.

Varför är det så?
– Orsaken är enkel: konflikter är obehagliga och det är svårt att hantera medarbetares ilska och aggressivitet. Men chefer måste kunna ta tag i sådana saker, även om det kan vara extra besvärligt i kontaktyrken.

Inom socialförvaltningar och i sjukvården strävar man ofta efter en atmosfär av godhet och empati, förklarar Jakob Carlander. Arbetets resultat mäts i känslomässigt mottagande i personalenkäter och liknande. 

Personalen har mycket makt i kraft av sitt professionella kunnande, och cheferna är därför beroende av att hålla sig väl med dem.

Har en mellanchef ambitionen att gå till botten med ett missförhållande så är det inte -säkert att ledningen backar upp honom eller henne. 

Även om en underställd läkare till exempel har fifflat med sina tidrapporter och sannolikt dubbelarbetat i strid med gällande regler, kan ledningen vilja tona ned det inträffade. Sjukhuset har inte råd att mista en av sina läkare.  

Jakob Carlander återkommer ofta till att chefer måste lära sig vara beredda att lämna sina jobb om det uppstår konflikter som inte går att lösa.

Chefer som måste kämpa motströms blir ofta cyniska och reducerar inför sig själva vikten av sitt arbete, hävdar Jakob Carlander. De förlorar nyanserna och kan inte längre skilja bra personal från den som är destruktiv.

– Jag har mött så många som stannat för länge. Ända tills förtroendet inte finns kvar hos personalen och ledningen inte längre ger sitt stöd.

 

Fakta
Jakob Carlanders råd inför konfliktfyllda samtal
  • Samla fakta och bilda din egen uppfattning om den anställde, men vänta inte för länge med samtalet. Var närvarande på arbetsplatsen.
  • Låt ditt språk vara enkelt, tydligt och konkret. Sammanfatta så att den anställde och dennes eventuella ombud förstår hur du ser på saken.
  • Tänk på att chefer väntas tåla ett hårdare språk än anställda, men acceptera inte personliga påhopp eller hot. 
  • Känns konflikten för svårt: skaffa handledning, bland kollegor eller utifrån. Gå med i ett chefsnätverk.
  • Acceptera inte utan vidare ett sjukintyg som påstår att du är orsaken till en anställds utmattningssyndrom eller en allmän ohälsa på arbetsplatsen. Ställ följdfrågor till intygsskrivaren.

Det här är en nyhetstext från Dagens Samhälle. Dagens Samhälle står oberoende från organisationer, partier, religioner och särintressen. Vi värnar pressetikens regler, det kritiska tänkandet och konsekvensneutraliteten. Det vi publicerar ska vara sant, bekräftat och präglas av kvalitet och trovärdighet.

Publicerad: 24 april 2020 kl 06:56