Perspektiv

En dopamindusch ger bättre offentliga affärer

En förhandling ska inte vara en tävling som utmynnar i att ena parten är vinnare och den andra förlorare. Sikta i stället mot ömsesidigt värdeskapande, sikta mot "happy-happy", skriver Lars-Johan Åge, forskare och författare.

Klockan halv fem den 5 september 1972 hände något som idrottsvärlden aldrig kommer att glömma. Åtta personer från den palestinska terrororganisationen Svarta september tog sig in i den israeliska förläggningen i OS-byn i München. Med höjda vapen sprang terroristerna sedan in i en lägenhet och överrumplade sex sovande tränare och ett antal funktionärer. I en annan lägenhet tog de fem brottare och tyngdlyftare till fånga. Ett knappt dygn senare hade situationen utmynnat i ett blodbad där 15 personer fått sätta livet till.

När det här inträffade satt amerikanarna och tittade på. De visste att det var deras tur att vara värd för OS 1984, och den dåvarande presidenten Richard Nixon beordrade därför polismyndigheten i USA att vidta åtgärder så att det som hänt i München inte skulle hända på amerikansk mark. Det här blev starten på ett projekt där FBI utvecklade en helt ny strategi för att hantera gisslansituationer.

Jag kom i kontakt med FBI:s metod när jag hade doktorerat på Handelshögskolan i Stockholm och bestämde mig för att undersöka den närmare. Det som gjorde den intressant för mig som forskare med intresse för förhandlingar var att metoden fokuserar på hur man ska få gehör för ett förslag som i sig kanske inte är det motparten egentligen vill ha. I en gisslansituation har ju förhandlaren ofta inte så mycket att erbjuda, annat än att gisslantagaren ska ge upp.

När min forskning var publicerad och klar tog jag mina framforskade ”framgångsfaktorer för förhandlare” och gjorde dem till fem steg, som också blev innehållet i den föreläsning som jag sedermera reste runt med.

2015 blev jag kontaktad av Konkurrensverket som ville att jag skulle skriva en handbok om goda affärer för offentliga inköpare. Cheferna jag mötte där påpekade att ”det faktum att vi i det offentliga ofta missar möjligheter till värdeskapande kostar skattebetalarna 40 miljarder kronor om året”. Här finns tveklöst förbättringsmöjligheter.

Under åren mötte jag många representanter från det offentliga som inte var inköpare, utan verksamma i andra offentliga sammanhang. Oavsett roll verkade det som om offentliganställda, till och med oftare än i näringslivet, möter intressenter med andra perspektiv och andra agendor. Det kan vara kommunala byggbolag, vårdinrättningar, kommuner etc. Men de som arbetar i offentliga sektorn ser det ändå som sin uppgift att hitta en gemensam väg framåt med dessa aktörer – även om de har andra agendor och mål. Av den enkla anledningen att det finns värdeskapande möjligheter i att samarbeta.

Mitt budskap till dem var: Det är bara samarbeten som leder till maximalt värdeskapande. Att detta är så svårt i praktiken beror på att vi är biologiskt programmerade att under stress missta oss och tro att samarbetssituationer – med möjligheter till värdeskapande – i stället är tävlingssituationer. Och tävlingssituationer leder aldrig till den goda affären.

Visst, det finns vinnar/förlorar-situationer, men de är inte så vanliga som vi tror. Detta har nämligen forskning visat, se till exempel Maxh Bazermans forskning kring förhandlingar. ("Negotiator judgment: A critical look at the rationality assumption". American Behavioral Scientist, 27).

Visst, många är bra förhandlare och utmärkta på att komma överens redan idag, men det sker ofta omedvetet, via talang snarare än en medveten kompetens. Men, det finns framgångsfaktorer som skapar värde i organisationer – och de faktorerna gör skillnad, eftersom man då kan göra rätt oftare.

I min nyutkomna bok  "Happy-Happy: fem steg att komma överens med vem som helst" har jag delat in processen i fem steg, där målet är happy-happy – ett värdeskapande som leder till ömsesidig nöjdhet.

Det första steget handlar om hur viktigt det är med rätt attityd och känsla i kroppen om vi ska komma överens med andra. Det steget heter ”Positiv känsla!” och tar avstamp i forskningen inom psykologin som visar att till exempel läkare som fått en glad överraskning ställer bättre diagnoser än andra. Eller att vi blir mer kreativa just efter att vi har fått beröm.

I vår hjärna utsöndras dopamin när vi är på bra humör, vilket aktiverar något som kallas för prefrontal cortex. Där sitter alla smarta förmågor: problemlösning, kreativitet, motsatsen till tunnelseende etc. När vi får en ”dopamindusch” aktiveras detta smarta hjärncentrum och vi får också tillgång till alla dessa eftersträvansvärda förmågor. Vi blir helt enkelt smartare och klokare. Inom psykologin kallas detta för bredd- och byggteorin. Vi breddar vårt synfält och bygger förmågor.

Vad händer annars då – om vi i stället är stressade och har en negativ attityd? Jo, då kickas vår reptilhjärna (eller amygdalan som den egentligen heter) i gång. Reptilhjärnan står för kamp/flykt, och i dessa lägen har vi en tendens att bli krävande och självcentrerade.

Det första steget krattar gången för steg två: ”Tänk till!”Här är det dags att använda de förmågor som steg ett har mobiliserat. Då handlar det om att förbereda sig. När jag för några år sedan gick igenom 20 års förhandlingsforskning var det tydligt att en stor framgångsfaktor är att helt enkelt ägna lite tid åt förberedelser.

Frågan blir då naturligtvis vad vi ska förbereda? Jag brukar förenkla det till att vi ska ägna tid åt att tänka på vad båda parter tycker är viktigt. Så här kan du göra det på ett enkelt sätt:

Dra ett streck på ett papper. På en sida om strecket skriver du dina viktigheter, det vill säga vad du själv vill uppnå. På andra sidan om strecket antecknar du vad du tror är viktigt för den andre. Det kan låta väldigt enkelt, men det gör att vi börjar se en situation utifrån någon annans perspektiv, vilket också forskningen har visat är en stor framgångsfaktor.

Varför kan denna lista göra så stor skillnad? På Harvard formulerade man det så här på 1980-talet: Att inte fokusera på intressen (det som egentligen är viktigt) leder till sämre beslut, sämre relationer och slöseri med tid och energi.

Låt oss testa denna tes på storpolitiken. Tänk till exempel på situationen kring brexit. Här har alla inblandade fastnat i ståndpunkter i stället för att formulera sina viktigheter. Vem har diskuterat det bakomliggande missnöjets orsaker och alternativa lösningar? Resultatet har inte låtit att vänta på sig: sämre beslut, sämre relationer och slöseri med tid och resurser.

Vad har brexit med alla dem som arbetar inom det offentliga att göra? Jag tror upphandlingsproblematiken gör det hela väldigt tydligt. Processer är nödvändiga för att verksamheten ska fungera effektivt, precis som ett fotbollslag behöver ett spelsystem. Problemet uppstår när systemen – i alltför hög utsträckning – börjar leva sina egna liv och tappa kontakten med viktigheterna.

I och med att samarbeten ligger i vårt dna tror jag att vi bara behöver knuffa oss själva i rätt riktning. Kanske kan ett ord på tio bokstäver vara första steget.

Nästa gång du möter någon med en annan agenda – någon som du samtidigt vill hitta en gemensam väg framåt med – testa att ställa dig själv följande fråga:  Hur kan vi bli happy-happy?

Det här är en fördjupande text, som syftar till att ge perspektiv på en fråga. De eventuella åsikter som uttrycks är skribentens egna.