Landstinget borde lägga mer pengar på konsulter

Det har nyligen seglat upp en ny skandal i medierna. Stockholms läns landsting kritiseras för att de betalat en miljard till ledarskapskonsulter de senaste fem åren.

Hos många klumpas detta konsultslöseri snabbt ihop med de avslöjanden om politikers lyxresor, goda middagar och massage på konferenshotell som nyligen publicerats. Och ingen har väl glömt avtalet som ger privata leverantörer möjlighet att sälja stödstrumpor för sju tusen paret till landstinget, eller miljardrullningen i byggandet av nya Karolinska.  

I de flesta skandaler är det uppenbart att något har gått snett. Men i det här fallet är det själva kostnaden för ledarskapskonsulterna som ifrågasätts. 

Man måste dock sätta konsultkostnaderna i ett större perspektiv. Stockholms läns landsting är en av Sveriges största arbetsgivare, med ca 43 000 anställda. Det är en gigantisk och svårstyrd organisation med väldiga utmaningar. Vårdbehoven ökar ständigt, byråkratibelastningen är hög och personalen tjänar generellt mindre än i näringslivet, men har betydligt tuffare arbetstider. Samtidigt står landstinget inför mycket stora rekryteringsbehov.

Organisationen är utsatt för ett konstant dubbeltryck från politikerna – att bedriva mer och bättre sjukvård till ett lägre pris. Det råder dessutom en konkurrenssituation med de privata vårdgivarna och ytterligare ett av länets sjukhus ska privatiseras snart. 

Det är särskilt tufft att vara ledare inom sjukvården. Cheferna ska bemanna och styra verksamheter som ska fungera 24 timmar om dygnet 365 dagar om året. De måste i sina beslut väga patientsäkerhet, ekonomi och arbetsmiljö mot varandra. I många fall brottas de med bristande resurser i form av personal, lokaler och pengar. Regeringen, socialstyrelsen, landstingspolitiker, sjukhusledningar och divisionschefer kommer hela tiden med nya regler, rutiner och krav på rapporter. Gör du fel så får det stora konsekvenser. Du kan bli anmäld till Socialstyrelsen, och risken är stor att du blir offentligt schavotterad i media. 

De brottas också med samma problem som cheferna i alla företag i Sverige. Enligt Gallups internationella medarbetarundersökning, som publicerades 2016, så är 73 procent av medarbetarna i svenska företag oengagerade, det vill säga de tar sig igenom arbetsdagen, bidrar med sin tid, men inte med energi och engagemang. 11 procent är aktivt motverkande. De är aktivt negativa och ute efter att skada företaget. De upptar chefernas tid, orsakar fler olyckor, producerar med sämre kvalitet och är mer sjuka.

Att duktiga chefer får adekvat stöd är lika viktigt i en sådan här komplex organisation som att läkarna har rätt utrustning och utbildning för sina kliniska uppgifter. 

Den fråga som verkligen borde debatteras är om cheferna får rätt stöd, om det är tillräckligt med resurser som läggs ned på stödet och om det är rätt personer som ger stödet. 

På den första frågan så är svaret att vi inte vet om de får rätt stöd. Det läggs ned ett par miljarder på ledarskapsutbildningar varje år i Sverige, men i mindre än tio procent av fallen mäts det vilka effekter kurserna får på verksamhetens förmåga att nå uppsatta mål. Att mäta kvaliteten på kurserna genom att vid kursens slut frågar deltagarna om hur bra de tycker kursen varit säger inget om hur kursdeltagarna utvecklas långsiktigt som ledare eller hur väl de kan implementera sina nyvunna kunskaper i organisationen.

De mest effektiva utvecklingsprogramen för lite mer kvalificerade ledare bygger på 70-20-10 modellen. Där 70 procent av tiden är träning på jobbet, 20 procent coaching/mentorskap i den personliga utvecklingen som chef och endast 10 procent är teoretisk påbyggnad. Det visar sig också i olika undersökningar att deltagarna i standardiserade ledarskapsutbildningar tycker att bara 20 procent av innehållet i de utbildningar de gått är användbara för just dem i deras ledarskap. 

Oftast är det inte bara chefen man vill ska utvecklas och prestera bättre, utan hela det team som chefen ansvarar för. Chanserna att få långsiktiga beteendeförändringar och höjda prestationer i verksamheten är avsevärt högre om man jobbar teamorienterat i utvecklingsinsatserna.

Vad gäller effektiviteten i konsultstöd till ledningsgrupper och nyckelteam så har vi inte sett någon bra forskning. Men ska vi utgå från vår egen erfarenhet så läggs huvuddelen av konsultstödet antingen på policyproduktion eller ekonomisk/organisatorisk rådgivning.

Hur stort genomslag pärmarna med regler, slogans och policyers får i organisationerna är dock helt beroende på vilken kultur man skapar i organisationen, en kultur som sätts av vilka värderingar ledarna har och hur de agerar. Vad vi ser är att det läggs för lite resurser och tid på kulturen. Detta trots att det i samtliga de stora skandalerna som gällt politiker och chefers misshushållning med resurser har handlat om dålig kultur och att man haft regler och policyers som man struntat i.

Det finns forskning som visar på att 80 procent av de stora förändringsprojekten misslyckas. Orsaken är att man lägger ner för mycket tid och energi på strukturer och slutna diskussioner i styrelserummet och för lite på hur man ska agera för att få med sig personal och chefer i förändringsarbetet. 

På ledningsgruppsnivå behövs det mer fokus på hur man jobbar och hur man skapar den kultur man vill ha i organisationen. Det går inte att leda en högpresterande organisation enbart med excellark, konsultrapporter och policydokument.

Det behövs inte mindre ledarskapsutveckling inom landstinget, men man bör: 

• Satsa på rätt typ av individanpassade ledarskapsprogram med coaching och mentorskap, 
• Fokusera mer på teamutveckling, och
• Ha större fokus i ledningsgrupperna på att skapa rätt kultur och leda människorna i organisationen. 

Så läggs det för mycket pengar på ledarskapskonsulter? Svaret borde vara enkelt. Om ledarskaps-, team- och ledningsgruppsinsatserna leder till en ökning av produktiviteten och effektiviteten i organisationen, om de kan öka möjligheterna att lyckas med de olika förändringsprocesserna och om de kan bidra till en kultur som skapar en attraktiv arbetsplats så ska det läggas mycket pengar på det. Men för att veta hur mycket det är värt måste vi utvärdera de olika metoderna och mäta vilka effekter de har på verksamheten. 

Vi är övertygade om att en organisation med 43 000 anställda och en budget på 90 miljarder skulle kunna bygga upp en egen ledarskapsutvecklingsavdelning med kvalificerade coacher, managementkonsulter och teamcoacher. Men så länge de inte har det är det rimligt att köpa dessa tjänster från konsulter. 

Kanske är den riktiga skandalen att man bara lagt 200 miljoner om året på utvecklingskonsulter. Utgår man från behoven och möjligheterna att med rätt form av stöd öka effektiviteten och produktiviteten för att möta morgondagens krav så behövs det troligtvis mer pengar till ledarskapsutveckling i landstinget, inte mindre. 

Det här är en opinionstext publicerad i Dagens Samhälle. Åsikterna som uttrycks i artikeln står skribenten/skribenterna för.