Individ- och familjeomsorgen (IFO) i landsbygdskommunen Ljusdal har i dag varken några problem med att rekrytera eller behålla socionomer.
Tidigare kostnader på upp emot 10 miljoner kronor per år för externa socionomkonsulter har kapats till noll. Personalen trivs, mår bättre och ett lugn har spridit sig inom verksamheten. Det finns ett ömsesidigt förtroende mellan ledning och personal. De som arbetar på golvet kan påverka sin arbetssituation och deltar i utformandet av nya lösningar och arbetssätt.
För mindre än ett år sedan var situationen den motsatta. Organisationen kännetecknades av toppstyrning och indelning i stuprör. Många var missnöjda med arbetsmiljön, hade ingen tillit till ledningen och upplevde att de saknade handlingsutrymme. Personalomsättningen var hög, ekonomin tenderade att skena iväg.
De ansvariga politikerna fattade beslut om att pröva ett okonventionellt grepp – sju timmars arbetsdag – som satte igång större och omvälvande förändringsprocesser. Förändringarna är anmärkningsvärda, genomgripande och entydigt positiva. IFO i Ljusdal har gått från ett allvarligt krisläge till en framgångssaga på kort tid och utan att det har kostat något.
Vi som bedrivit följeforskning i nära anslutning till projektet beskriver det som ett mirakel. Vi anser att det är frågan om ett paradigmskifte, bort från New Public Management (NPM) till medarbetardriven utveckling samt tillitsbaserad styrning och ledning, som kan utgöra ett föredöme för andra kommuner.
Det är ett skifte som leder till en bättre fungerande välfärd, till mer av medbestämmande och respekt för det yrkesmässiga kunnandet och till en välbehövlig personalkontinuitet i mötet med brukarna. Skiftet har dessutom ett starkt stöd i forskningen och bärs upp av demokratiska argument.
Ljusdal har, menar vi, lyckats komma tillrätta med en rad problem och systemfel som förekommer i stort sett överallt i den svenska välfärdssektorn, inte minst i mindre landsbygdskommuner med svag ekonomi.
Läs också Debattartikeln:
Människor vantrivs i de NPM-styrda organisationerna och känner frustration över att tvingas hantera administrativa system och tillämpa standardiserade arbetssätt i stället för att få använda sina yrkeskunskaper och ägna tiden åt de individer som behöver samhällets stöd.
Ett signum för NPM är också kombinationen av kortsiktig ekonomistyrning och en fjärrkontrollerande ledning med bristfälliga kunskaper om verksamhetens natur.
Den verksamhetslogik som då uppstår motverkar innovativ verksamhetsutveckling, förebyggande arbete, hälsofrämjande arbetsplatser och stabila personalgrupper. Det leder ofta till att kostnaderna för placeringar, tvångsvård, sjukskriven personal, personalrekrytering och inhyrda konsulter skjuter i höjden.
Det intressanta med Ljusdalsexemplet är att skiftet bygger på lokala lösningar. Man har inte tillämpat någon färdig modell. De nya, effektivare arbetssätten och formerna för styrning och ledning, har helt enkelt utvecklats genom levande processer där personalen har fått förtroendet att diskutera fram lösningarna.
Se också Intervjun
Vad hindrar då landets kommuner från att gå samma väg som Ljusdal? Kan det vara att chefer utmanas i sin maktposition och måste omforma ledarskapet? Att konsultbolag och verksamhetsstrateger förlorar mark? Eller kan det bottna i en brist på mod att granska välfärdsorganisationernas värdegrunder, det vill säga organisationernas själ?
Vi kan inte se att kommunerna har något att förlora på att genomföra paradigmskiftet; det öppnar tvärtom för möjligheten att skapa förutsättningar för en långsiktigt hållbar kommunal ekonomi, humanare arbetsvillkor samt förbättrad folkhälsa.
Det här är en opinionstext publicerad i Dagens Samhälle. Åsikterna som uttrycks i artikeln står skribenten/skribenterna för.
