”Tillitsbaserad styrning är ingen raketforskning”

När Ardalan Shekarabi (S) 2014 tillträdde som civilminister deklarerade han att ”hela den offentliga sektorn ska kännetecknas av tillitsbaserad styrning”. Han följde upp med utrop som att ”lärarna ska ägna sig åt undervisning och poliserna åt brottsbekämpning” och ”vi måste låta proffsen få vara proffs”.
Efterfrågan på ett nytt sätt att leda fanns. Styrmodellerna i kommuner och regioner, inte minst New Public Management, ansågs av många ha nått vägs ände. Fokus hade legat för mycket på kvantitativa mål som skapade en administrativ börda och tog fokus från kärnuppdraget.
År 2016 tillsatte regeringen Tillitsdelegationen med Laura Hartman som ordförande.

Två senare kom delegationens huvudbetänkande. Laura Hartman, som i dag är hållbarhetschef i Uppsala kommun, beskriver mottagandet som mycket positivt. Kanske inte så konstigt. Få är emot tillit som princip.
– En reaktion som man ofta får är att ”det här känns bra i magen”. På det sättet är tillitsbaserad styrning inget kontroversiellt och heller ingen raketforskning. Vi har också lagt ned mycket möda på att kommunicera det på ett enkelt sätt, säger hon.
Samtidigt finns det gott om kurser om den nya styrmodellen, och de konsulter som läst in sig på den har fullt upp. Många är intresserade. Möjligen är lika många en aning vilsna när det gäller vad som krävs för att lyckas.
– Det kan mycket väl vara så. Så länge man inte vet så mycket tänker man: ”Det här verkar intressant, jag vill veta mer”. Men när man lärt sig mer uppstår också förvirring och man inser hur svårt det är att förändra på riktigt, säger Laura Hartman.

Hur låter en kompakt beskrivning av hur kommuner och regioner bäst får till en tillitsbaserad styrning?
– Här är min kortaste variant: Det handlar om att leda förståelsen för det gemensamma uppdraget snarare än att styra med dokument.
– Det gäller att arbeta med ett fåtal övergripande mål. I praktiken betyder det att man inte skriver styrdokument med 72 punkter om vad som krävs för att åstadkomma exempelvis god utbildning och omsorg. I stället ska man stanna upp vid det övergripande målet och överlåta till verksamheterna och professionen att komma på hur det ska göras.

Laura Hartman uppmanar till att ”verkligen rensa” och exempelvis fråga sig hur många styrdokument som finns på intranätet. Och för att ta ett annat konkret och aktuellt exempel:
– Man bör fråga sig vilket dokument chefer behöver för att leda distansarbete. Krävs det ett sjusidors, där man i detalj beskriver olika situationer, eller räcker det med något mycket kortare?
Att cheferna ska luta sig tillbaka och låta medarbetarna sköta sig själva är dock inte tanken. Absolut inte, enligt Laura Hartman.
– Förståelsen för det gemensamma uppdraget behöver man fånga i det dagliga ledarskapet med tydlig feedback och samtal.
Laura Hartman är sedan december 2019 hållbarhetschef i Uppsala, men hon följer samtidigt noga vad som händer runt om i landet med införandet av den nya styrmodellen.

Så hur långt har kommuner och regioner hittills kommit när det gäller tillitsbaserad styrning?
– Det beror på vilken kontext man tittar på. Det finns kommuner där en förvaltning har kommit ganska långt men där det inte fått spridning i hela organisationen. På andra håll är flera nämnder inklusive kommunstyrelsen i gång. Jag tror också att det ganska ofta är på enhetsnivå som det finns ett ledarskap där man skapar utrymme för sina medarbetare.
För att det tillitsfulla förhållningssättet ska få ordentligt fäste i exempelvis en kommun krävs att såväl kommunchefen som kommunstyrelsens ordförande driver frågan, anser Laura Hartman:
– Signalen bör vara tydlig uppifrån.

Som hållbarhetschef sitter hon i ledningsgruppen för hela kommunkoncernen. Det är tillitsbaserad styrning som gäller. Hur långt har då Uppsala kommit? Laura Hartman får uppgiften att graderna på en skala där 1 betyder att man knappt kommit i gång och 5 att man nått hela vägen.
– Jag är i grunden forskare och en kritisk person som alltid ser en förbättringspotential. Men jag tycker ändå att vi kommit en bra bit på väg. Någonstans mellan 3 och 4 skulle jag säga.
Hon betonar att Uppsala kommun hade inlett arbetet långt innan hon kom dit och att mycket av det handlar om att politikerna har ”bantat ned styrningen”. Ett mål- och budgetdokument med nio punkter om inriktningen ska gälla över tid.
– Lika viktigt är att man har jobbat med organisationen och ledarskapet för att verkligen skapa genomslag för den politik och de mål som gäller, säger hon.
Uppsalas hållbarhetsavdelning har ett trettiotal medarbetare. Laura Hartman har alltså möjlighet att prova att väldigt konkret leda med tillit.

Hur långt har du själv kommit på skalan 1–5?
– Om jag ska vara lite djärv skulle jag säga att jag är en 4 i mitt tillitsbaserade ledarskap.
Därmed inte sagt att jag gör allting rätt, men det har varit en ledstjärna att verkligen skapa en hög grad av delaktighet.
Avdelningen bildades vid förra årsskiftet genom att avdelningen för social hållbarhet slogs ihop med den för ekologisk. Medarbetarna hade workshops inför sammanslagningen och Laura Hartman ”lusläste” vilka förväntningar som fanns.
– Mitt uppdrag är att se till att vi jobbar tätt ihop och kan integrera alla hållbarhetsfrågor. Jag försöker leda förståelsen för det gemensamma uppdraget och vi har tillsammans tagit fram en väldefinierad utvecklingsplan som sträcker sig ett antal år framåt.

Är det en omfattande plan?
– Nej, det handlar helt enkelt om vårt uppdrag: att Uppsala ska klara målen i Agenda 2030 och vilka arbetssätt och förmågor vi som avdelning behöver utveckla för att finnas till som en god kunskapspartner i detta.