Ledarskapsforskaren: Så leder du bäst i kris

När coronakrisen kom till sjukhuset i Halmstad i mitten av mars förra året skapades en helt ny epidemiavdelning på bara några timmar. I april inrättades ännu en avdelning, för patienter som behövde andningshjälp men inte respirator.
De 35 medarbetare som avdelningschefen Annelie Ekengren Eliasson vanligen leder hade då utökats till drygt 50 personer. De skulle alla arbeta på toppen av sin förmåga med patienter som drabbats av en dittills okänd sjukdom. Dessutom kom hela tiden ny information och nya riktlinjer.
– Det som gällde ena dagen gällde inte nästa dag. Jag behövde skapa förståelse för det och också få ut information snabbt, säger Annelie Ekengren Eliasson.

På tv kunde alla se hur italiensk vårdpersonal var inplastad från topp till tå medan det i Sverige ansågs räcka med kortärmade förkläden och att sprita händerna i stället för att använda handskar.
– För många blev det en krock, säger Annelie Ekengren Eliasson.
Hennes lösning blev att arrangera många informationsmöten.
– Den största källan till oro är att inte ha kunskap, konstaterar hon.

Eftersom kriser ofta präglas av osäkerhet och ofullständig information är det viktigt att chefen söker kunskap och hela tiden är beredd att ompröva sina slutsatser. Det säger psykologen Ann Enander, som är professor vid Försvarshögskolan och forskar kring ledarskap under påfrestande förhållanden.
– Vid kriser hotas grundläggande värden, som liv och hälsa, och mycket ställs på sin spets. Normala rutiner fungerar inte, säger hon.

Ann Enander pekar ut tre förmågor som gör chefer till bra ledare i kris: att våga fatta beslut utan att ha alla pusselbitar, att kunna förmedla en känsla av mening till medarbetarna och att ha kapacitet att förstå situationen.
– Ofta underskattar vi hot och hur lång tid en kris kan vara. Vi tänker att ”det ska nog gå bra”. Det är en psykologisk mekanism som fungerar fint i vardagen, men vid en allvarlig kris behöver man kunna föreställa sig sådant som aldrig hänt förut.

Ann Enander är ledamot i coronakommissionen, som bland annat ska granska krishanteringen i kommuner, regioner och på nationell nivå. Det sker samtidigt som covid-19 grasserar för fullt och det har visat sig att en tillfällig nedgång i smittspridningen inte betyder att faran är över.
– Som chef är det bra att ha en gnutta pessimism. Att inte pusta ut och slappna av om det blir lugnare, utan vara beredd på att trappa upp, säger hon.
Ann Enander talar om ”chronic unease”, ett uttryck som används inom riskhantering och säkerhetsarbete. Alltså att hela tiden vara på spänn och fundera på vad som skulle kunna gå fel.
– Det är ledarens uppgift att ha detta gnagande i bakhuvudet. Inte ligga sömnlös, men ha en viss beredskap.

Chefer som har en sådan krismedvetenhet och utgår ifrån att det oväntade kan inträffa är mer benägna att genomföra övningar.
– Då tränar man sig i att fatta beslut under tidspress och att fördela uppgifter. Övningar kan till exempel visa om man fastnar i detaljer, i det som råder ”här och nu” och inte blickar framåt. Det är lätt hänt när man vill visa sig handlingskraftig, säger Ann Enander.
Hon påpekar att coronakrisen inte kommer att ha något tydligt slut, så som en brand eller en storm har. Det handlar ju om ett oberäkneligt virus som kan gå till attack med nya mutationer. Och när kriser varar länge anser Ann Enander att ledare ska påminna om allt som åstadkommits.
– Man bör skapa milstolpar. ”Så här långt har vi kommit!”. Och fira framgångar.

Annelie Ekengren Eliasson trodde i mars i fjol att pandemin nog skulle ha ebbat ut framåt maj. Eller åtminstone midsommar. Nu vågar hon inte längre förutspå någonting.
Höstens kraftiga andra våg gav inte bara många nya patienter utan också hög sjukfrånvaro bland personalen. Av de 94 medarbetare som arbetat med covidsjuka har 64 själva insjuknat. När nya vårdplatser skulle öppnas på julafton var läget extra kritiskt, men luckorna fylldes av frivilliga.
– Som chef kan jag beordra personal att arbeta även på lediga dagar, men jag har faktiskt inte behövt tvinga någon att ta extrapass. Snarare måste jag bromsa medarbetare som nästan är beredda att flytta in på sjukhuset. Jag vill ju att de ska arbeta här också om 20 år, säger hon.

Annelie Ekengren Eliasson räknar med att vården kommer att ta emot covidsjuka patienter i flera år framåt.
– Vi får leva med detta under lång tid, men inte med hela avdelningar för enbart covidpatienter. Och personalen kommer att använda munskydd och visir i många år till.
Men det mest intensiva ”kriget mot den gemensamma fienden” lär ändå ta slut. Och Annelie Ekengren Eliasson oroar sig för vad som händer då. Hur tröttkörd kommer personalen att vara? Vilket stöd behöver de? Och hur blir det att återgå till en vardag?
– En del gillar ju att vi nu sysslar med vad de kallar riktig sjukvård och inte behöver hålla på med vårdplaneringar.

Även Ann Enander varnar för att personal som gjort sitt yttersta i en krävande situation, och stimulerats av det, kan ha svårt att vänja sig vid en mer normal tillvaro.
– Det är vanligt att bli nostalgisk när man ser tillbaka på en kris, en kamp, där man haft en stark sammanhållning. Då behöver chefen lyfta vardagsjobbets betydelse och även ge ett erkännande till dem som hållit vardagen i gång under krisen.