Så får vi 20 procent mer verksamhet för pengarna

Under många år har jag arbetat på flera positioner i offentlig sektor, både statligt och kommunalt. Jag har deltagit i många samtal om ”läget i den offentliga sektorn”. Och jag har börjat dra slutsatser.  Den tydligaste slutsatsen är att det tycks finnas 15-25 procent slack i nästan varenda verksamhet i offentlig sektor. Med slack menar jag kapacitet som används felaktigt i förhållande till uppdraget.

Verksamhetsplaner görs överallt utifrån politiskt satta mål och uppföljningen sker mer eller mindre metodiskt. Men mellan dessa steg finns ett stort vakuum. Det är inte ovanligt att man i själva utförandet frångår verksamhetsplanen och själv definierar sina uppdrag. Skälen är många: Man har alltid gjort på ett visst sätt, man tycker inte att politikerna förstår verkligheten och sätter konstiga mål, chefer förmår inte ändra invanda mönster och inser inte sin egen betydelse. Vi samarbetar ofta ineffektivt mellan olika myndigheter och organisationer. Vi är ofta dåliga beställare i en värld där alltmer verksamhet upphandlas i konkurrens. Vi har helt enkelt inte tillräckligt snabbt byggt upp kompetens för att vara affärsmässiga parters när vi ska köpa vård och omsorg på en öppen marknad. Målen är inte sällan otydliga. Uppföljningen har stora brister. Självklart finns det då företag som använder sig av de öppningar vi ger för att tjäna mer pengar än beräknat, till exempel på bekostnad av kvaliteten.

Verklighetsbilden kan bli deprimerande. Men så behöver det inte vara. Givet att vi bara får ut cirka 80 procent av insatt varje krona, då skulle varje krona kunna ge 20 procent mer om vi använde dem smart. Det finns många olika vägar att gå.

En väg är att arbeta med lean. Lean innebär att man fokuserar på det som ger mervärde och avstår från resten. Det finns mycket som inte ger mervärde. Det kan vara allt från otydliga rutiner, väntetider och tappad gnista. Genom att införa lean i stora organisationer, har jag sett hur värdet av insatta medel har ökat. Det syns i medborgarenkäter och i brukar-, medarbetar- och stickprovsundersökningar att något hänt, att det mesta blivit bättre.

En annan väg är att satsa ännu mer på att utveckla ledarskapet, i kombination med kommunikationen. En chef och ledare som kan kommunicera uppdraget, vara närvarande som bollplank och förmedla betydelsen av uppföljning och förbättringsarbete kan locka fram oändligt mycket mer energi hos medarbetarna än en tyst chef.

Beställarkompentensen måste också utvecklas. Vi ska lära oss att skriva kravspecifikationer som verkligen fokuserar på vad vi vill köpa, göra professionella upphandlingar och följa upp att vi verkligen får det vi beställt och ska betala för. Och även om vi inte har privata utförare  måste vi bli bättre på att ange vad som är viktigast att utföra för den offentligt drivna verksamheten.

Samarbetet mellan olika myndigheter och organisationer behöver förbättras. Stuprör och förutfattade meningar ger ineffektitivet. Genom att alltid ha medborgarens/kundens/brukarens behov i fokus och förstå varandras uppdrag kan mycket vinnas.

Om vi använder även de sista 20 procenten av varje skattekrona på ett effektivt sätt behöver vi inte fundera så mycket på vare sig skattehöjningar eller serviceminskningar. De 20 procenten motsvarar på ett ungefär finansieringsgapet.